Auchan veut aller vite. À Bordeaux-Lac, l'hypermarché, datant des années 80, est dans le Top 3 en chiffre d'affaires du parc de l'enseigne nordiste. Mais il y avait urgence pour revoir son modèle et réduire le nombre de mètres carrés, stratégie voulue par la direction. Ici, la transformation repose sur un resserrement net des surfaces : presque 20 000 m² avant travaux contre 13 000 m² après, soit plus de 30 % retirés du périmètre. Les 7 000 m² cédés doivent être transférés à d’autres enseignes via Ceetrus, la foncière du groupe. Jean-Pierre LOPY le directeur du magasin, avec qui LSA a fait la visite, restera d'une pudeur de violette : on ne saura rien du nombre d'emplacements d'ores et déjà loués à des enseignes tierces.
Bien évidemment, il a fallu faire des choix. Un arbitrage qui ne touche pas les métiers historiques de l’hyper. Jean-Pierre Lopy insiste : « Nous n’avons abandonné aucun métier. On a réduit certains besoins là où le client nous disait : je n'en ai pas besoin ». Dans l'univers du textile, certaines catégories ont été évidemment réduites « jusqu’à 30 % », mais en conservant l’intégralité des besoins essentiels. Sans surprise, les renoncements portent donc sur les univers devenus non légitimes pour un hyper : motoculture, pergolas, brico-travaux.
À l’inverse, les secteurs différenciants montent en puissance : +25 % de surface pour les métiers de bouche et le frais-trad ou encore +50 % pour l’animalerie. Jean-Pierre Lopy ajoute que, dans l’ancien hyper trop vaste, la surface excédentaire conduisait à « élargir les facings » et à « s’étaler » sans justification commerciale. La cible de 13 000 m² correspond donc désormais au calibrage jugé optimal pour traiter les volumes et attentes locales. Et le tout dans une galerie commerciale de 38 000 m².
Un modèle de circulation entièrement repensé
Le magasin adopte aujourd'hui un système à deux allées, conçu pour distinguer clairement le magasin et ses 460 collaborateurs : un parcours court majoritairement alimentaire et un parcours long pour les courses hebdomadaires incluant le non-alimentaire. Les équipes expliquent cette tendance : « C’est un système à deux allées qui permet de respecter la logique du parcours client ». L'efficacité ou les cours sur le temps long. On retrouve ici la nouvelle stratégie Auchan que l'on observe déclinée dans les magasins.
L'hyper compte trois entrées, permettant plusieurs boucles d’achat. Les gondoles ont été abaissées et affichent une hauteur d'1,60 mètre en entrée de magasin et l’intégralité du carrelage, vieux de 45 ans, a été remplacée. « Nous avons tout refait du sol au plafond », poursuit Jean-Pierre Lopy. La circulation vise une meilleure lisibilité commerciale : « A l'entrée du magasin, le client doit pouvoir savoir ce qui se passe dans le fond du point de vente», poursuit le directeur du magasin.
Le chantier a duré sept mois, avec maintien de l’activité. Inauguré voilà quelque jours, le magasin a donc fait peau neuve alors que la refonte a fortement pesé sur l’exploitation : « Nous étions au milieu des gravats, dans la poussière tandis que l’allée du fond n’était pas encore accessible », poursuit Jean-Pierre Lopy qui restera discret sur le montant des investissements consentis : « Un montant à deux chiffres ». C'est tout ce que l'on apprendra. A ce jour, alors que les travaux ne sont pas encore totalement finis, la direction ne dispose pas encore d’un recul suffisant pour analyser le comportement post-travaux : « Je n’ai pas encore assez de recul pour tirer des enseignements fiables ».
Un hyper structurellement déficitaire
Dans un hypermarché réalisant 127,7 M€ de chiffre d’affaires en 2024, selon les chiffres que LSA a pu consulter, mais affichant un EBITDA (indicateur financier qui mesure la rentabilité d'une entreprise) négatif de -4,8 M€ pour la même période, cette refonte devenait une réponse directe au décrochage économique du format. Reste qu'en 2024, pendant dix mois, le magasin a fonctionné largement en mode dégradé. Néanmoins, en 2023, l'Ebitda de cet hypermarché était également dans le rouge : - 4,3 M€ contre -1,5 M€ en 2022. Dans ce contexte, la direction du magasin rappelle que les études clients convergeaient vers le même diagnostic : « le magasin est sympa mais il est trop grand », comme le rappelle Jean-Pierre Lopy citant ses clients. D’où l’accélération d’un projet longtemps repoussé : ramener la surface à un format plus efficace.
Face à ce constat, le directeur opte pour un discours de commerçant pragmatique, ancré dans la réalité du terrain. Lorsqu’il évoque la réduction des gammes, il résume sa logique commerciale : « Le jour où le client me dit : je veux plus de machines à laver, nous lui en donnerons plus ». Reste que la productivité de Bordeaux-Lac (7 291 €/m²) demeure insuffisante face aux standards de marché. L’enjeu désormais est clair : transformer une contrainte économique en opportunité commerciale, et démontrer qu’un hyper de 13 000 m², centré sur le frais, le local et un non-alimentaire plus resserré, peut retrouver de la performance là où le format XXL n’était plus soutenable.